2022-推進政府投融資平臺公司高質量發展
頗為有趣的是，平臺公司儼然成為了中國最長壽的那一類企業群體，年年難過年年過，卻傲嬌滴保持著破產率為“零”的表現。
2022年是43號文發布后的第8個年頭，全國幾萬家平臺公司，在一片“狼來了”的叫囂聲中，使勁掙扎或者干脆躺平，但無一例外，這些平臺公司都奇跡般的“存活”下來了，任憑政策如何更迭、市場如何變幻，總是能“攪動風云”或“吊一口氣”。而始終不變的，是其存在于表象上的難題，在一任接一任的書記市長手里“擊鼓傳花”，兜兜轉轉：
資產不佳，負債累累，還本付息壓力巨大，離“爆雷”僅一步之遙。許多地方城商行在“城投續命”上真是功不可沒的。
存量業務很手，前期投資和業務無法形成真正的收入，利潤指標更是慘不忍睹。
新增債務融資和產業投資能力均極為欠缺，平臺公司持續吸血而無法造血，似乎成了“空殼”。
前X任領導決策形成的“爛尾”項目和“僵尸”人事，甚至固有的事業環境和工作氛圍，都對新任領導推動平臺公司高質量發展形成了極大的“掣肘”。（不存在抱怨，新任領導都可能是曾經的“前X任”）
事實上，很多平臺公司不再是幫政府解決問題的“第二財政”，反而成為領導們甩不掉的“負擔”，很“雞肋”。那么，有沒有必要、到底該如何使用好平臺公司呢？前一篇隨筆文章中探討了《平臺公司為什么要做大做強》，所以，這里不再探討平臺公司的角色和價值，簡單談談怎么干吧。
1、高站位，在區域層面塑造落地環境
必須先爭取到政府領導支持。平臺公司的轉型發展，必須是“一把手”工程。站到董事長、財政局長，甚至于常務層面，其資源調度能力依然不夠。所以，去年我們在商談平臺轉型時，提出了一個前提條件：不見到政府層面的領導并獲得其認可，給錢也不能啟動咨詢服務。個中緣由，如人飲水。
以高層會議形成共識，以1+N文件推動落地。共識是關鍵，落地三步走：項目啟動之初的理念宣貫；整體頂層架構方案的節點匯報與討論發布；N個落地配套文件的持續下發并跟蹤實施。盤資產時各局委“磨磨蹭蹭”，搞特許經營權時各部門“陽奉陰違”，并表重組時各企業“表里不一”，為什么？除去一些“歷史問題清算”和“個人利益糾葛”，很大一部分原因是沒有一個持續穩定、開放共識的決策與實施環境，大家看不清或沒信心，落地就不會利索。
2、適時重構“新平臺”，以時間換空間
對于市縣，打造“雙平臺”，目標直指融資化債。一個市縣往往不只是一個平臺公司（據悉，陜西省最少2個、最多78個），但新任領導們都會有極強的“沖動”去打造一個全新的平臺，這是對的。很多市縣在窮盡手段的推動“借新還舊”、“債務展期”。100億多資產，不足5億收入，虧損若干億，數10億債務到期，甚至付息都難，怎么過“年關”？打造“雙平臺”將成為未來2年各市縣的重要選擇。這與7年前那一波“發投1+N”不同（那適用于現行的新區開發）：一是通過成立“新城發”把現有平臺公司裝入其中；二是在“新城發”體系下剝離現有平臺公司的資產和債務；三是成立“新國控”；四是推動“新城發”出售、劃轉部分資產；五是研究出讓部分特許經營權等資源，過程中可利用上并購貸款、TOT等多種方式，這其中，存量經營是關鍵，優質業務價值高。
對于新區，構建“1+N”，旨在助推增量開發。頂層架構設計要先行，“1+N”的傳統模式只需要更高效落地即可，多年來用在建成區的經驗拿來就能用，長期靠產業、中期靠土地、短期靠金融，這一邏輯仍然適用于產業集聚區平臺公司（高度依賴土地財政，這是對的）。而此刻，快速的資產注入是最重要的手段，土地、房產、股權、資源等，依然是關鍵，重點是關注輕重資產分離，強化分類劃轉。歸根結底，增量發展靠園區，土地財政不可少。
3、項目先行，兼顧短期見效和長期可持續
踐行前置策劃、資金先行的理念。領導們要求平臺公司趕緊把那些沒有資金來源、也沒有回報機制但必須要完成的基礎設施項目給落地了，這是對的。所以，平臺公司第一要務是緊抓項目落地，而資金是“生命線”，有錢啥事不能辦？而資金先行的前提是“前置策劃”，這里的策劃不是指項目策劃，而是投融資策劃。那如何策劃？很慚愧，這個問題把我自己問倒了。在專業上鼓吹“自平衡”好幾年了，也給一些個項目落地了投融資，終歸輸給了“政策市”，所以，最終總結起來，只能說出一句話：江湖事、江湖了。
三類項目同步，長中短期結合。項目池與資金池的“兩池聯動”已經在近兩年的文章中提及多次了，“產業、土地、財政”的平衡也是不厭其煩。強調兩點：一是“雙招雙引”時代已經過去了，現在是“一縣一業”的時代，而產業培育需要時間?，F階段，經濟增長放緩，寬松政策出臺，即將給地方領導們更大的換檔空間，一定要利用好“政策窗口期”；二是“信息不對稱”已被“大數據共享”所取代，“拍腦門”決策也應該逐步讓位于“專家型”支持（培養自有團隊的內部專家，聘請外部真正的專家。當然別忘了摒棄那些沒有實踐的偽專家們的高談闊論），清晰化“產業發展、基建開發、存量融資”等三類項目的定位，明確長中短期目標的實現方式，這才是真正的“高質量發展”。
4、規劃“雙鏈”，重點關注收入和現金流創造
以資源和投資帶動收入和現金流創造，提升報表收入和真實收入。充分利用好自身是政府“親兒子”的優勢地位，當仁不讓的“恃寵而驕”。一是利用在當地資源和能源經營方面的壟斷性優勢，擺正角色，掐住“兩頭”，即，最輕松賺錢的（譬如，砂石、礦產）和最需要投入的（譬如，扶貧、民生）。二是利用好“政府投融資”的項目資金通道，處處要“吃拿卡要”的截取現金流，改變原有“只有投資支出、沒有現金流入”的窘狀。說得有點夸張，不過，以目前地方的發展態勢，靠社會資本的稅收收入和土地基金收入來充實政府“腰包”，讓政府有錢花，好難的。讓“第二財政”發揮作用，從“平臺公司自主投資”和“國有資產經營收入”兩個方面來作文章，這是對的。
深入規劃基建投資和城市經營的“雙鏈”，持續打造核心競爭力。一是構建基建投資全產業鏈，創新業務經營模式，構建從規劃、咨詢、投資（代建、全過程或自主投資）、采購（建材、商混）、建設（項目管理、施工、裝飾裝修）、運營（綠化、管養、運維）、管理一體化的全產業鏈服務平臺，重點是打造投資開發、工程施工、全過程咨詢、商貿供應鏈、產業運營等業務。二是打造城市運營全生態鏈，以“特許經營”為手段，以“大數據應用”為核心，布局城市公用事業全鏈運營，打造靜態交通、市政、水務、固廢、路燈、環衛、供暖、新能源、新基建、物業管理等綜合運營業務生態圈。
給予“容錯空間”，關注平臺公司在產業孵化和培育上的價值。產業投資是平臺公司的弱項，尤其是在與一些民營企業合作上，有意或無意的“入坑”現象，屢見不鮮，一堆“爛尾”的產業項目砸在新任領導頭上，導致其不敢減資、不敢注銷、不敢妄動，最終的結果是平臺公司的產業投資功能基本喪失。我們不談過往產業項目的問題處置（水太深了），對于新的產業項目，怎么辦？一是在引進產業龍頭層面，應建立完善的合作經營和決策評估機制，這個很考驗領導決策的風險偏好，一事一議，不多談。二是應重點關注平臺公司在產業培育上的作用，包括在項目定位、投資分析、決策評估、投后管理、容錯考核等全過程機制建立上，正視“平臺公司”的角色和價值。
曾經說過，平臺公司會是未來3－5年地方最好的國有企業，而且將跨界進入社會資本方特別是建筑施工企業的生態鏈競爭。這一預判，逐一在被市場應驗，且強化。
5、人員選用和機制建設并重，解決團隊能力短板
這塊屬于管理體系范疇，理論方法上的“專家”太多了，不想做詳述，但又極其重要，提幾點感受分享一二吧。
一是人員選用上要關注體制內外結合。經驗表明，董事長從體制內選聘、總經理走社會化招聘，董事長坐鎮重大決策和政府層面的互動套合，總經理專注任務分解和市場化經營，這種搭配方式對于新平臺和過渡期的平臺都是有利的。至于“市場化轉型、現代企業建設”問題，在上一篇文章做過探討。
二是注重以體系來彌補個人能力短板。區縣級平臺人才緊缺，這是事實，更是短時期內無法改變的?！拌F打的營盤、流水的兵”，重視體系帶來的“能量”。簡單來說，做好“幾項制度”建設就好了，而這幾項，一定要聚焦并落實徹底了。
三是機制建設要到位。決策界面要清晰，國資監管規則要有，管理的自由度也要有，激勵考核都要到位。
領導支持是轉型發展和資源獲取的前置條件，頂層設計和四資注入是在爭取發展的空間，推動短中長期項目落地是續命之本，規劃雙鏈業務實現創收是可持續發展的動力之源，管理體系和團隊建設是基礎保障。圍繞平臺公司自身“資產、收入、利潤、融資”四項指標優化，實實在在助力區域經濟和產業可持續發展，真真正正推動重點產業和基建項目落地，才是“高質量發展”。總之，我們期待的是看到一個個我們手里服務的平臺公司，真正迎來自己的“春天”。
一起加油，共同尋求解決之道！